Walmart, La máquina verde

Lee Scott, presidente ejecutivo de Wal-Mart, quiere convertir al grupo en el más ambientalista. ¿Lo dice en serio?
Lee Scott no anda abrazando árboles, pero si concreta su plan medioambiental podría hacer despegar la imagen de la cadena de autoservicios más grande del mundo.

FORTUNE

"¿No es fantástico que la compañía a la que pertenecemos asuma este tipo de compromiso?" Los 800 empleados de Wal-Mart Stores estaban acostumbrados a este tipo de charla para levantar el espíritu. Esta vez los hurras los dirigía un personaje inusual: Al Gore. Wal-Mart invitó al ambientalista más famoso para exhibir su película, An Inconvenient Truth. Luego, Gore subió al escenario en medio de una ovación. Vestido con un traje azul y botas de cowboy, bromeó con la audiencia, contestó preguntas con su acento sureño y negó que tuviera planes de postularse otra vez para la presidencia.

Antes de dirigirse a la cena con el presidente del directorio de Wal-Mart, Rob Walton, y con el presidente ejecutivo, Lee Scott, Gore dejó un pensamiento de despedida: ahora que Wal-Mart se embarca en un plan de prácticas amigables para el medio ambiente, el mundo sabrá que "no tiene por qué existir un conflicto entre el medio ambiente y la economía". Wal-Mart ha decidido ayudar a salvar el planeta.

En un discurso en noviembre pasado, Scott hizo referencia a una serie de objetivos ambiciosos: incrementar 25% la eficiencia de su flota de vehículos en los siguientes tres años y duplicarla en los próximos 10. Eliminar 30% de la energía empleada en las tiendas. Reducir 25% los residuos sólidos de las tiendas en EU en tres años. Wal-Mart dice que invertirá 500 mdd en sus proyectos sustentables. Así, la compañía ya se transformó rápidamente en el mayor vendedor de leche orgánica y el mayor comprador de algodón orgánico del mundo. También está trabajando con los proveedores para reducir los costos de empaque y de energía. Y abrió dos supercentros verdes. Mucha gente no cree en esto ni en cualquier otra cosa que provenga de Wal-Mart. Para los líderes laborales, la elite de izquierda, y la masa que cree que "lo pequeño es lo bello", el grupo con ganancias de 312,000 mdd anuales representa todo lo malo de las grandes empresas. El sitio walmartwatch.com desecha el esfuerzo ambiental de Wal-Mart y lo califica como "un campaña costosa de lavado verde".

Pero Wal-Mart tiene más cosas de qué preocuparse. En primer lugar, de su empresa. Su crecimiento de ventas fue menor que el de Target y Costco. Y luego de un alza de 1,205% en los 90, las acciones cayeron 30% desde que Scott se convirtió en presidente ejecutivo, en enero de 2000. Incluso algunos ejecutivos veteranos se quejan de que esa cruzada verde será una distracción costosa. El deseo firme de Wal-Mart por ahorrar el dinero de sus clientes ha sido su razón de ser por 44 años. Entonces, ¿por qué la mayor tienda de autoservicio del mundo se empeña tanto en ser la más ecológica? ¿Y qué tan ecológica puede ser una empresa que opera 6,600 tiendas?

El inicio de una idea
Rob Walton empezó a pensar de qué manera su familia podría preservar las áreas vírgenes con su fundación, que cuenta con activos por casi 1,000 mdd. (La familia Walton tiene 40% de Wal-Mart, con un valor de 80,000 mdd).

Más adelante, un amigo en común presentó a Walton y Peter Seligmann, presidente ejecutivo de Conservation International. Durante los dos años siguientes el ex biólogo guió a Rob en una serie de aventuras. Hicieron largas caminatas en Madagascar. Navegaron en bote por los pantanos de agua dulce en Brasil. Visitaron las islas Galápagos. Finalmente, la fundación otorgó un financiamiento de 21 mdd para programas de protección del océano, y Walton se incorporó al directorio del grupo.

Pero Seligmann tenía otros planes. Todo el dinero que donara la fundación sería nada comparado con lo que podía hacer la corporación Wal-Mart. "Le sugerí a Rob que Wal-Mart podría impulsar cambios trascendentales", revela Seligmann. La compañía es el mayor usuario privado de electricidad en EU; el consumo de todos los centros alcanzaría para dar electricidad a toda Namibia. Tiene la segunda mayor flota de camiones de EU, y si cada uno de sus clientes compra una lámpara fluorescente de larga duración, esto reduciría las cuentas de electricidad en 3,000 mdd. Si Wal-Mart influyera en la conducta de sus 1.8 millones de empleados, en los 176 millones de clientes por semana o en sus 60,000 proveedores, el impacto sería enorme.

Walton estaba intrigado, pero hacía años que se había retirado de la operación de Wal-Mart. No quería mezclar intereses personales con los comerciales, pero aceptó presentar a Seligmann y Lee Scott. El momento no pudo ser mejor. Un litigio alegaba que la firma discriminaba a sus empleadas. Los opositores bloqueaban las tiendas nuevas de Los Ángeles, San Francisco y Chicago. Un estudio halló que el gasto promedio en prestaciones médicas laborales era 30% menos que el promedio de sus pares. Además, la firma pagó millones de dólares a los entes reguladores por violar las leyes de contaminación.

Durante años, Wal-Mart hizo caso omiso a estas críticas porque el negocio funcionaba bien. Pero cuando se convirtió en una de las mayores compañías de EU, se ganó enemigos poderosos. Un estudio de McKinsey & Co. descubrió que 8% de los compradores dejaron de ser clientes debido a su fama.

Pintarse de verde
En una reunión de Conservation International (CI), Seligmann y Glenn Prickett, vicepresidente senior de CI, hablaron de su trabajo con Starbucks, que desarrolló métodos de compra de café para proteger a las regiones subtropicales, y con McDonald's, que ayuda a promover la agricultura y la pesca sustentable. El argumento: Wal-Mart podía mejorar su imagen, motivar a los empleados y ahorrar dinero si se transformaba en una empresa verde.

Conservation International era el grupo indicado, con un directorio integrado por el presidente de Intel, Gordon Moore, el presidente ejecutivo de BP, John Browne, y el ex presidente ejecutivo de Starbucks, Orin Smith.

Scott contrató a CI y a la consultora gerencial BlueSky, y les pidió que evaluaran el impacto ambiental de Wal-Mart, lo cual hicieron durante un año. La cadena de autoservicios encontró que con Kid Connection, su línea de juguetes de marca privada, podría ahorrar 2.4 mdd anuales en gastos de envío eliminando el empaque excesivo, salvar 3,800 árboles y ahorrar un millón de barriles de petróleo.

En su flota de 7,200 camiones, podía ahorrar 26 mdd anuales en combustible instalando unidades de potencia auxiliar para que los choferes mantengan sus cabinas frías o cálidas durante las 10 horas de descanso obligatorias en la carretera en lugar de tener encendido el motor. Otro ejemplo más: en sus tiendas, Wal-Mart instaló unas máquinas para reciclar y vender el plástico que desechaba y ya suman 28 mdd más de ganancia por ello.

Ya hay 14 redes, cada una con un aspecto diferente: instalaciones, operaciones internas, logística, combustibles alternativos, empaque, químicos, alimentos y agricultura, electrónica, textiles, productos de la selva, joyería, mariscos, cambios climáticos y China. World Wildlife Federation, el Consejo de Defensa de los Recursos Naturales y hasta Greenpeace hicieron su peregrinación a Bentonville. La campaña ambientalista que inició como "estrategia defensiva", comenzó "a convertirse en lo contrario". Sus empleados se sentían mejor dentro de la empresa. Estaban ayudando a que sus clientes ahorraran dinero. Ésa era una de las fortalezas de Wal-Mart. La otra era torcer el brazo de sus proveedores.

El impacto
En febrero, Wal-Mart anunció que en los próximos tres a cinco años compraría pescados y mariscos sólo provenientes de las pesqueras sustentables, según la organización Marine Stewardship Council (MSC). Esto es interesante para los productores de maíz de Iowa (para vender más etanol a través de Wal-Mart), los cultivadores de café en Brasil (se les prometió precios más altos por sus granos), y para los jefes de las fábricas en China (a quienes se les pide reducir sus costos energéticos y de combustibles). La campaña de Wal-Mart ya ha transformado el pequeño mundo del algodón orgánico, en parte gracias a Coral Rose, un comprador de prendas femeninas para Sam's Club que vendió 190,000 trajes de yoga de ese material en 10 semanas. Eso llamó la atención de Scott. El sector del algodón orgánico encontró a sus mejores clientes. Hace cinco años, la producción global era de 6.4 millones de toneladas métricas. En 2006, Wal-Mart y Sam's Club usarán de ocho a 10 millones de toneladas métricas y ya acordaron la compra de algodón orgánico por cinco años.

Mientras tanto, Scott ya habló con Jeff Immelt, de General Electric, para tener iluminación led en los edificios de Wal-Mart; con Tom Faulk, presidente ejecutivo de Kimberly-Clark, para adquirir "papel higiénico comprimido", que concentra tres rollos en uno, y con Steve Reinemund, director ejecutivo de PepsiCo, para participar en un concurso masivo de reciclaje con agua Aquafina. La idea más importante es que los ciudadanos de ingresos bajos y medios están tan interesados en comprar productos verdes como los más adinerados, siempre y cuando sean accesibles. Muchos lugares venden café de Comercio Justo, pero sólo Wal-Mart lo hace a 4.71 dólares por libra. "El potencial está en democratizar la idea y no convertirla en algo que sólo hacen las elites", asegura Glenn Prickett de CI.

Hace unas semanas ejecutivos del sector en Japón visitaron una tienda en un barrio residencial de Denver. Tomaron fotos de las turbinas eólicas y de las células solares y escucharon la explicación de cómo reciclan el aceite sucio de la salchichonería y el aceite de motor usado del área de lubricantes para calentar la tienda. Es la tienda Wal-Mart 5,334, que se inauguró el invierno pasado. Es una de las dos experimentales construidas para probar métodos de reducción de energía y residuos. Ya en 1993, la compañía inauguró con fanfarria una ecotienda Bill McDonough en Lawrence, Kansas. Le siguieron dos más, pero el concepto se desvaneció lentamente.

En la cumbre sobre sustentabilidad, en la que participó Al Gore con su película, Scott hizo lo que los ejecutivos de Wal-Mart hacen cuando quieren motivar a su gente y dijo: "¿Qué otra compañía en el mundo podría hacer esto? Tenemos una posición única. Pero nadie nos tendrá en cuenta por nuestras aspiraciones. Nos van a considerar por nuestras acciones". Es así. Después de todo, esto es Wal-Mart. Y el mundo entero lo estará observando.

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